Cuando se habla de innovación, competitividad y éxito empresarial, la mayoría de los ejemplos suelen provenir de grandes empresas, economías desarrolladas y contextos altamente formalizados. Sin embargo, una pregunta clave suele quedar al margen del debate: ¿cómo sobreviven, se adaptan e innovan las pequeñas empresas que operan en territorios marcados por la informalidad, la escasez de recursos y la vulnerabilidad social? Precisamente a esta pregunta responde el artículo Determinants of dynamic capabilities in vulnerable contexts: An analysis of MSMEs in Cali’s Comuna 13, publicado en 2025 en la Revista de Administração Mackenzie.
El estudio se centra en la Comuna 13 de Cali, un sector urbano caracterizado por altos niveles de informalidad empresarial, limitaciones de acceso al crédito y profundas brechas sociales. Allí operan cientos de micro, pequeñas y medianas empresas (MIPYMES) que, a pesar de las dificultades, sostienen la economía local y generan ingresos para muchas familias. El artículo analiza 108 de estas empresas para comprender cómo desarrollan lo que en administración se conoce como capacidades dinámicas: es decir, la habilidad para adaptarse a los cambios, aprender del entorno, reorganizarse e innovar para seguir funcionando.
Uno de los principales aportes del trabajo es que demuestra que las capacidades dinámicas no dependen únicamente del “talento emprendedor” o de la motivación individual. Por el contrario, están profundamente influenciadas por factores estructurales como la formalización del negocio, la experiencia del emprendedor, el acceso al financiamiento y la estabilidad de los ingresos. En contextos vulnerables, adaptarse no es una elección estratégica sofisticada, sino una necesidad cotidiana para sobrevivir.
El estudio construye un indicador de capacidades dinámicas adaptado a este tipo de territorios, evaluando cinco dimensiones clave: la capacidad de detectar oportunidades, el aprendizaje y la incorporación de nuevos conocimientos, la integración interna del negocio, la reconfiguración frente a cambios del entorno y la innovación. Al aplicar este indicador, los resultados muestran una realidad desigual: cerca de la mitad de las empresas presentan niveles bajos de capacidades dinámicas y solo una minoría alcanza niveles altos.
Un hallazgo especialmente interesante es que la innovación aparece como la capacidad más desarrollada, aunque con una característica muy particular. En la Comuna 13, innovar no significa crear tecnologías avanzadas ni desarrollar productos disruptivos, sino adaptar lo que ya existe a las necesidades del mercado local. Muchas empresas innovan copiando ideas que han visto funcionar en otros lugares y ajustándolas a su contexto inmediato. Esta innovación “imitativa” o adaptativa suele ser invisibilizada en los discursos empresariales tradicionales, pero en territorios vulnerables resulta clave para la supervivencia.
En contraste, las capacidades de organización interna y reconfiguración muestran mayores debilidades. Muchas de las empresas analizadas no llevan registros contables formales, no cuentan con procesos claros de coordinación y tienen dificultades para reorganizarse cuando cambian las condiciones del entorno. Esto limita su crecimiento y explica por qué muchas no logran sostenerse en el tiempo, incluso cuando muestran iniciativa e ideas innovadoras.
El análisis también revela que la experiencia del emprendedor juega un papel central. Los negocios liderados por personas con mayor trayectoria tienden a mostrar mejores niveles de adaptación y aprendizaje, no necesariamente porque tengan más formación académica, sino porque han acumulado conocimiento práctico a lo largo del tiempo. Asimismo, las barreras para acceder al crédito aparecen como uno de los principales factores que frenan el desarrollo de capacidades empresariales, ya que impiden invertir, mejorar procesos o enfrentar crisis.
Más allá de los números, el artículo propone una lectura muy clara: las capacidades dinámicas en contextos vulnerables no se parecen a las que describen los manuales clásicos de administración. Aquí, detectar oportunidades significa escuchar al cliente del barrio; aprender implica ensayo y error; reorganizarse suele ser una respuesta a la crisis más que un plan estratégico; e innovar es, muchas veces, una forma de adaptación rápida para no desaparecer.
Esta mirada resulta especialmente valiosa para quienes trabajan en emprendimiento, desarrollo regional, economía urbana, políticas públicas o gestión empresarial, ya que invita a repensar los modelos tradicionales desde realidades concretas. El estudio también deja un mensaje claro para los tomadores de decisiones: fomentar el emprendimiento sin mejorar las condiciones estructurales —como la formalización, el acceso al crédito y la formación— limita seriamente la posibilidad de que las empresas desarrollen capacidades reales para sostenerse en el tiempo.
El artículo está disponible en acceso abierto y puede leerse completo en la Revista de Administração Mackenzie. Para quienes quieran profundizar en cómo las pequeñas empresas innovan y se adaptan en contextos de informalidad urbana, el texto completo se encuentra en el siguiente enlace:
https://doi.org/10.1590/1678-6971/eRAMD250080
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